کتاب استراتژی اقیانوس آبی (ترجمه کتاب Blue Ocean Strategy) در یک دقیقه:
می‌توانیم در بازاری پر از رقیب وارد شده و براساس قوانین و قواعدی که در سال‌های مختلف شکل گرفته‌اند رقابت کنیم، یا می‌توانیم کمی‌ آنطرف‌تر بازار دیگری را کشف کنیم که خبری از جنگ‌ها و کشمکش‌های مرسوم تجاری در آن نیست. آنوقت می‌توانیم قانون‌های جدیدی را شکل داده و در زمینی دیگر بازی کنیم. کمی شفاف‌تر: احتمالا درباره اقیانوس آبی و اقیانوس سرخ مثال‌هایی شنیده‌ایم، این کتاب قواعد و روش‌هایی را معرفی می‌کند که چطور شیوه‌های مرسوم رقابت را به چالش بکشیم و فضاهای جدید را کشف کنیم. این موضوع فقط برای شروع یک کسب‌وکار نیست، می‌توانیم ارتباط موضوعات مختلف کتاب با بازار محتوا را برقرار کرده و مخصوصا در فرایند تدوین استراتژی محتوا از آن استفاده کنیم.

 

کتاب اقیانوس آبی

 

ترجمه‌های کتاب Blue Ocean Strategy:
ما ترجمه آقای علیرضا پورممتاز که توسط انتشارات آریاناقلم چاپ شده است را مطالعه کردیم، اما کتاب Blue Ocean Strategy ترجمه‌های مختلفی دارد.
استراتژی اقیانوس آبی | انتشارات آریاناقلم (انتخاب ما)
استراتژی اقیانوس آبی | انتشارات منشور سمیر
استراتژی اقیانوس آبی | نشر مطالعات استراتژیک

 

• چندساعتی از کتاب را باهم مرور کنیم…

ساعت اول | از صفحه ۰ تا صفحه ۴۶
در استراتژی از کلمات و تعابیری استفاده می‌کنیم که ریشه نظامی دارند، مانند «Chief Executive»، «Officers»، «Head Quarters»، و «Troops»، برای اینکه همواره این اعتقاد وجود داشته است که استراتژی به معنای دانستن قواعد جنگیدن است، باید رقیب را شکست دهی تا بتوانی فضای بیشتر و بهتری برای خودت و کسب‌وکارت فراهم کنی. جنگ زمانی معنا پیدا می‌کند که بپذیریم با زمینی محدود برای کسب‌وکار طرف هستیم و نیاز به شکست دشمن داریم. اینجا همان اقیانوس سرخ است، جایی که رقابت شدید و قواعد مشخصی برای پیروزی وجود دارد.
در استراتژی اقیانوس آبی قرارنیست اینطور فکر کنیم، به دلیل اینکه زمین کسب‌وکار را محدود ندیده و زمین‌هایی را کشف می‌کنیم که در آن رقیبی برای شکست دادن نیست.

نگاه محتوایی به ساعت اول کتاب:
در بازار محتوا اقیانوس آبی و اقیانوس سرخ معنای زیادی دارد، در حوزه گردشگری برای معرفی جاذبه‌های توریستی با اقیانوس سرخی طرف هستیم که انگار هر روز سرخ‌تر هم می‌شود، شرکت‌ها و اشخاص زیادی به سمت معرفی جاذبه‌های توریستی و نوشتن از تجربه‌های سفر رفته‌اند. در‌صورتی که سال ۹۰ اگر می‌خواستیم مراکز گردشگری خاص یک استان را پیدا کنیم تقریبا منبع مشخصی برای اینکار وجود نداشت. می‌توانیم به این بازار سرخ وارد شده و هر روز به رقابت و دریافت سهم بیشتر فکر کنیم یا در جستجوی اقیانوس آبی باشیم.
نکته‌ای که وجود دارد این است که اقیانوس‌های آبی تا زمانی آبی و بدون رقیب می‌مانند، بعد از کشف و ورود به تدریج رقبا ظاهر می‌شوند و این اقیانوس نیز خونین می‌شود، پس لازم است تکنیک‌ها و روش‌هایی برای «بازآفرینی اقیانوس آبی» یادگرفته و مجموعه‌ای خلق کنیم که قابلیت حرکت دوباره به سمت اقیانوس آبی را داشته باشد.
تصور کنید زمانی که در اینستاگرام شخص یا گروهی برای «امتحان کردن رستوران‌ها و کافه‌ها» وجود نداشت، یک اقیانوس آبی و بدون رقیب، با امروز مقایسه کنید که ده‌ها گروه و شخص مشغول همین کار هستند. بازیگران سابق هم باید راهی برای بازآفرینی اقیانوس آبی یافته با «حرکت‌های استراتژیک» فرصت‌های جدیدی برای خود خلق کنند.

وقتی به سراغ اقیانوس سرخ می‌رویم وارد بازی یا شاید گرداب «هزینه» و «تمایز» می‌شویم. قرار است یکی را انتخاب کنیم، در همان مثال گردشگری باید انتخاب کنیم که اشخاصی را به شهرهای مختلف بفرستیم و هزینه سفر آنها را بدهیم تا با تجهیزاتی حرفه‌ای تجربه سفر خود را مکتوب کنند تا بتوانیم متمایز عمل کنیم. یا می‌توانیم با هزینه‌ای کم محتوایی عادی تولید کرده و تمایز خاصی ایجاد نکنیم. اما اقیانوس آبی کمک می‌کند تا بتوانیم این دو را در کنار هم داشته باشیم، تصور کنید در همان موضوع گردشگری فقط با نگاه تاریخی بنویسیم و از مراکز تاریخی صحبت کنیم. اگر با موبایل هم از راهنماهای گردشگری که در اماکن تاریخی هستند فیلم بگیریم احتمالا هم می‌تواند متمایز باشد و هم هزینه‌ زیادی برایمان نداشته باشد.

 

اقیانوس آبی

 

ساعت دوم | از صفحه ۴۶ تا صفحه ۷۴
در حال حاضر شیوه‌ها و ابزارهایی که برای تدوین استراتژی بازاریابی وجود دارد بر اساس تحلیل رقبا، وضعیت بازار موجود و خلاصه تحلیل شرایط اقیانوس سرخ ایجاد شده‌اند، اما قرار نیست با خلاقیت و با ریسک بالایی دل را به دریا بزنیم و در فضایی بکر، فعالیت‌مان را شروع کنیم، قرار است با درک درست اصول و با مدیریت ریسک، شانس موفقیت را افزایش دهیم.

نگاه محتوایی به ساعت دوم کتاب:
برای اینکه با اقیانوس آبی در محتوا بیشتر آشنا شده و بتوانیم به کشف آن نزدیک‌تر شویم می‌توانیم در این بخش از کتاب استراتژی اقیانوس آبی به ۴ سوال فکر کنیم:
یک) در حوزه کاری ما چه محتواهایی در چه کانال‌هایی با چه ابزارهایی تولید می‌شوند و آنرا بدیهی در نظر می‌گیریم، اما می‌توانیم حذف کنیم.
مثلا داشتن اینستاگرام شاید اتفاقی است که کسب‌وکارهای مختلف گردشگری به‌صورت بدیهی به سمت آن می‌روند، چه می‌شود اگر آنرا حذف کنیم؟
دو) چه محتواهایی در چه سطحی ارائه می‌شوند که می‌توانیم در استانداردی بالاتر ارائه کنیم؟
مثلا در حوزه گردشگری وقتی یک مرکز دیدنی را معرفی می‌کنیم، چهار عکس در چهارفصل سال از آن منتشر کنیم تا مخاطب درک بهتری در زمان‌های مختلف از همان مکان داشته باشد.
سه) چه محتواهایی در حال حاضر در استانداردهای بالایی ارائه می‌شوند و ما می‌توانیم استاندارد را کاهش داده و هزینه زیادی در آن حوزه نکنیم؟
مثلا معرفی پیچیده و سخت مراکز تجاری در شهرهای مختلف، شاید بتوانیم در هر شهر نهایتا دو مرکز تجاری را معرفی کنیم.
چهار) چه محتواهایی در حال حاضر ارائه نمی‌شوند و کسی به آن توجهی نکرده است و ما می‌توانیم به سراغ آنها برویم؟
مثلا در حوزه گردشگری وقتی صحبت از سفرهای زمینی می‌شود در خصوص مسیر و کارهایی که در مسیر می‌توانیم انجام دهیم صحبت کمتری شده است، رستوران‌هایی که در مسیر وجود دارند، نحوه درست کردن غذا در مسیر و حتی ساعت حرکت و فضاهای مناسبی که در راه وجود دارد.
درگیری با این ۴ سوال چالشی می‌تواند جذاب بوده و راه‌های جدیدی را در برابرمان قرار دهد، که می‌توانیم امیدوار باشیم در نهایت به استراتژی برسیم که ۳ ویژگی اصلی داشته باشد: تمرکز، واگرایی و پیامی شفاف و روشن.

 

ساعت سوم | از صفحه ۷۴ تا صفحه ۹۷
ساعت سوم کتاب استراتژی اقیانوس آبی سرعت مطالعه کمتر می‌شود، شش مسیری را قرار است مرور کنیم که کمک می‌کند اقیانوس آبی کم‌کم ظاهر شود، جذابیت این بخش مثال‌های مختلف در هر مسیر است، ارزش دارد بعد از هر مثال دنبال مثال‌های ایرانی واقعی یا مثال‌های ذهنی از یک کسب‌وکاری که می‌شناسیم باشیم.
مسیر یک) فراتر از صنایع جایگزین:
قرار نیست شرکت‌ها فقط در صنعت خود با شرکت‌ها و مجموعه‌های دیگر رقابت کنند، بلکه شرکت‌ها با مجموعه‌های دیگر در صنعت‌های مختلف که محصولات و خدماتی جایگزین ارائه می‌کنند هم رقابت می‌کنند. یعنی چی؟‌ رستوران و سینما در یک صنعت فعالیت نمی‌کنند، اما هدف‌های نسبتا یکسانی را پوشش می‌دهند. وقتی می‌خواهیم ۲ ساعتی استراحت کنیم و با دوستانمان باشیم می‌توانیم این دو را با هم مقایسه کنیم.
شرکت هواپیمایی ساوت‌وست به‌جای اینکه با شرکت‌های هواپیمایی دیگر به‌صورت مستقیم وارد رقابت شود، مسافرت با خودرو را رقیب خود قرار داد «سرعت سفرهوایی با قیمت سفر با خودرو»
مسیر دو) درنظرگفتن گروه‌های استراتژیک:
گروه استراتژیک یا Strategic Group به معنی گروهی از شرکت‌ها در داخل یک صنعت است که استراتژی نسبتا مشابهی دارند.
باشگاه ورزشی کروز، استراتژی متفاوتی را در نظر گرفت، وقتی همه باشگاه‌های ورزشی مشغول رقابت با هم بودند، استراتژی بین باشگاه‌های ورزشی و راهکارهای ورزش در خانه را انتخاب کرد.با قیمتی خیلی کمتر از باشگاه‌های ورزشی شرایطی را فراهم کرد تا افراد در باشگاه ورزشی بدون نیاز به مربی بتوانند ورزش‌ها را به شیوه‌ای اصولی انجام داده و از طرفی ارتباطات اجتماعی هم برقرار کنند.
مسیر سه) در نظر گرفتن زنجیره خریداران:
خیلی وقت‌ها فقط به خریدار فکر می‌کنیم، یا برعکس فقط به کاربر فکر می‌کنیم، این ۲ می‌توانند یکی باشند و می‌توانند تفاوت داشته باشند، مثلا وقتی مسئول خرید یک شرکت دستگاه قهوه‌ساز می‌خرد احتمالا به قیمت و شرایط خرید توجه بیشتری می‌کند تا کاربرد، درحالی که کارمندان به‌عنوان کاربران آن،احتمالا به کارایی و شیک‌بودن آن بیشتر اهمیت می‌دهند. یک شرکت دارویی تولید کننده انسلین برای بیماران دیابتی، تمرکز خود را از پزشکان به بیماران تغییر می‌دهد، و همین موضوع باعث می‌شود دستگاه ساده‌ای به‌شکل خودکار بسازد تا بیماران دیابتی بتوانند به راحتی تزریق انسولین را انجام دهند.

نگاه محتوایی به ساعت سوم کتاب:
می‌توانیم از این سه مسیر در تدوین استراتژی محتوا استفاده کنیم، فکر کنیم که اگر در زمینه آموزش‌های آنلاین فعالیت می‌کنیم شاید انتشاراتی‌ها بتوانند رقبای غیرمستقیمی باشند که مخاطب زمانی که نمی‌خواهد از موبایل و لپ‌تاپ استفاده کند به سراغ کتاب می‌رود و ما چطور می‌توانیم سهمی از آن زمان‌ها را داشته باشیم. یا شاید بتوانیم دسته‌بندی آموزش براساس عنوان نرم‌افزارهای گرافیکی را تغییر داده و از کابرد صحبت کنیم، مثلا به‌جای تولید محتوا در زمینه آموزش فتوشاپ، بتوانیم محتوایی برای طراحی کارت ویزیت تولید کنیم که ترکیبی از فتوشاپ و ایلاستریتور است. با شاید به‌جای هدف قراردادن کسانی که می‌خواهند نرم‌افزارهای گرافیکی را یادبگیرند، تکنیک‌هایی برای حرفه‌ای‌ها داشته باشیم که بتوانند کارهایشان را سریع‌تر انجام دهند.
این سه مسیر و مسیرهای بعدی که در ادامه کتاب مرور می‌کنیم می‌توانند چالش‌ها و دغدغه‌هایی فکر کردنی باشند، سوال‌هایی که می‌توانند باعث شوند بخش‌های جدیدی از کسب‌وکارمان و زمینی که می‌توانیم در آن رشد کنیم را کشف کنیم.